include(): Unable to allocate memory for pool. в файле /hosting/disk1/h30535312/web/hr-cons.ru/www/modules/lib/model.php (строка 271)
include(): Unable to allocate memory for pool. в файле /hosting/disk1/h30535312/web/hr-cons.ru/www/modules/core/core.php (строка 395)
include(): Unable to allocate memory for pool. в файле /hosting/disk1/h30535312/web/hr-cons.ru/www/modules/core/core.php (строка 395)
include(): Unable to allocate memory for pool. в файле /hosting/disk1/h30535312/web/hr-cons.ru/www/modules/core/core.php (строка 395)
include(): Unable to allocate memory for pool. в файле /hosting/disk1/h30535312/web/hr-cons.ru/www/modules/core/core.php (строка 395)
include(): Unable to allocate memory for pool. в файле /hosting/disk1/h30535312/web/hr-cons.ru/www/modules/core/core.php (строка 395)
include(): Unable to allocate memory for pool. в файле /hosting/disk1/h30535312/web/hr-cons.ru/www/modules/core/core.php (строка 395)
include(): Unable to allocate memory for pool. в файле /hosting/disk1/h30535312/web/hr-cons.ru/www/modules/core/core.php (строка 395)
include(): Unable to allocate memory for pool. в файле /hosting/disk1/h30535312/web/hr-cons.ru/www/modules/core/core.php (строка 395)
include(): Unable to allocate memory for pool. в файле /hosting/disk1/h30535312/web/hr-cons.ru/www/modules/core/core.php (строка 395)
Все чаще из уст HR-специалистов, руководителей и даже рядовых сотрудников можно услышать: «У него высокий уровень необходимых компетенций», «это западающая компетенция», «на основе ключевых компетенций»…
Это говорит о том, что понятие «компетенции», «ключевые компетенции», о которых в России впервые заговорили лет 8-9 назад (тогда были популярны статьи на тему «чем компетентность отличается от компетенции» – что сегодня звучит уже забавно), достаточно прочно вошло в наш обиход. При этом качественно разработанная и эффективно работающая модель компетенций присутствует на единицах предприятий. О том, как правильно подойти к разработке ключевых компетенций, мы и расскажем в нашей статье.
Само создание эффективной модели ключевых компетенций является своеобразным трамплином для прыжка компании в будущее, так как позволяет эффективно управлять всеми бизнес-процессами в HR-сфере.
Ключевая компетенция (core competence) — концепция, призванная служить основой для развития стратегии компаний – прежде всего – атрибут организации, и только затем сотрудников.
Ключевая компетенция — представляет собой совокупность конкурентных преимуществ, особенностей, ключевых знаний, умений, навыков, качеств организации (и как следствие — ее сотрудников), требуемых в определенной рыночной ситуации, обеспечивающих успех, конкурентоспособность и индивидуальность.
Чтобы считаться ключевой компетенцией, набор предлагаемых навыков должен отвечать трем критериям:
- Представлять ценность для потребителей и компании. Набор навыков, приносящий значительную ценовую выгоду не только клиенту, но и компании, можно назвать ключевой компетенцией.
- Навыки и умения должны быть уникальными. Существуют различия между необходимыми и отличительными компетенциями. Необходимые — обеспечивают «силу» компании, отличительные – «лицо», позиционирование, конкурентные преимущества компании.
- Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций менеджеры должны представить себе, как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для внедрения чего-то нового.
Построение модели ключевых компетенций позволяет:
- увязать систему развития персонала со стратегическими целями компании;
- скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы и обеспечить их преемственность (отбор новых специалистов, оценка персонала, развивающие программы, планирование карьеры и т. п.);
- «каскадировать» через компетенции цели и ценности компании по всем уровням персонала;
- получить основу для построения корпоративных инструментов оценки, развития, вовлечения персонала.
Для того чтобы модель ключевых компетенций действительно работала в компании, не достаточно того, чтобы ключевые компетенции придумал отдел персонала и ознакомил сотрудников компании с результатами своей работы (как часто бывает). Вся команда управленцев должна участвовать в ее формировании, поэтому необходимо использовать формат групповой работы — например «Управленческую сессию». Во время «Управленческой сессии» команда управленцев совместно – в рамках групповой работы с использованием «мозгового штурма», разрабатывает компетенции организации и, затем, компетенции по иерархическим уровням персонала компании.
«Управленческая сессия» предполагает наличие модератора, управляющего процессом и обеспечивающего достижения тех целей, ради которых она организована (иначе «Управленческая сессия» рискует перейти в производственное собрание или в еще менее формальное мероприятие с неопределенным результатом).
Модератор задает последовательность действий, обобщает результаты, направляет деятельность команды в конструктивное русло.
Общая схема процесса «Управленческой сессии» выглядит следующим образом:
1. Определение стратегических приоритетов компании.
2. Определение ключевых компетанций (КК) компании.
3. Выделение иерархических уровней персонала для определения КК.
4. Определение КК (знаний, навыков и личностных характеристик, необходимых для успешного выполнения задач) для каждого уровня персонала.
5. Присваивание значимости ( «вес») каджой компетенции для каждого уровня сотрудников ( «профиль успеха»)
Из схемы видно, что основой для модели ключевых компетенций являются стратегические приоритеты компании – именно исходя из них задаются компетенции организации. Далее компетенции организации находят свое отражение в ключевых компетенциях на различных иерархических уровнях – и, в конечном итоге, — на уровне конкретных должностей и специальностей.
Кроме определения самих ключевых компетенций, нужно определить их уровень, необходимый для каждой из должностей (детализацию на этом этапе как раз может взять на себя отдел персонала). Необходимый уровень одной и той же компетенции для разных сотрудников будет различным – там где ТОП-руководителю будет необходим высокий уровень компетенции – линейному руководителю/специалисту возможно, достаточно будет базового.
Шкала уровней компетенций может выглядеть следующим образом:
3
|
Высокий уровень компетенции
|
Уровень мастерства
|
Руководитель/специалист достиг высокого уровня развития компетенции и способен ее применять в ситуациях повышенной сложности.
|
Транслируемая компетентность
|
2
|
Средний уровень компетенции
|
Уровень опыта
|
Руководитель/специалист освоил данную компетенцию и способен ее применять в базовых рабочих ситуациях.
|
Высокая компетентность
|
1
|
Базовый уровень компетенции
|
Уровень развития
|
Руководитель/специалист понимает значимость компетенции, но не всегда эффективно применяет ее в работе. Необходимо развитие данной компетенции.
|
Компетентность в стадии развития
|
0
|
Неудовлетворительный уровень компетенции
|
Уровень несоответствия
|
Руководитель/специалист не понимает значимости компетенции. Развитие компетенции существенно ниже требуемого уровня. В поведении проявляются негативные проявления, вносит деструктив в работу других.
|
Отсутствующая/не развитая компетентность
|
Приведем пример модели Ключевых компетенций:
Для компании N стратегическими приоритетами являются:
- развитие группы компаний;
- развитие бизнеса клиента;
- выработка стратегий бизнес-анализа;
- стратегическое управление человеческими ресурсами;
- стратегическое управление рисками;
- управление качеством;
- разработка стратегии правового обеспечения;
- создание бренда и продвижение компании;
- создание стратегии в области маркетинга и продаж;
- финансовое управление в группе компаний с точки зрения максимального использования синергии;
- информационное обеспечение компании.
На основании данных приоритетов был составлен список навыков, способностей, умений, знаний, технологий, который и был преобразован в модель ключевых компетенций компании.
Ключевые компетенции, свойственные сотрудникам компании N:
|
Компетенция
|
Краткое описание
|
1
|
Системность мышления, системный подход к решению задач
|
целостность виденья ситуации, способность видеть приоритеты, способность выстраивать последовательность действий и задач
|
2
|
Принятие решений
|
анализ рисков, способ принятия решений, готовность принимать на себя ответственность
|
3
|
Ориентация на результат
|
ориентация на достижение цели, настойчивость
|
4
|
Креативность
|
инновационные способности
|
5
|
Гибкость
|
способность быстро и адекватно реагировать в ситуации с высокой степенью неопределенности
|
6
|
Обучаемость
|
скорость и эффективность в освоении новых знаний
|
7
|
Управление персоналом
|
делегирование, постановка задачи, контроль, мотивация
|
8
|
Управление временем
|
постановка целей, планирование, сроки, приоритеты
|
9
|
Умение работать в команде
|
эффективное взаимодействие и взаимопомощь
|
10
|
Убедительная коммуникация
|
умение убеждать, отстаивать мнение, давать обратную связь; умение слушать других, принимать обратную связь
|
11
|
Навыки проведения презентаций и переговоров
|
влияние на аудиторию, построение эффективного выступления/переговоров, владение приемами манипуляции
|
12
|
Наставничество
|
способность передавать знания и навыки
|
13
|
Клиентоориентированность
|
способность учитывать интересы клиента при принятии решений и выстраивании процессов
|
14
|
Кризисный менеджмент
|
эффективность действий в кризисных ситуациях
|
Сфокусируйте свое внимание и ресурсы на основных бизнес-процессах, а мы с удовольствием поможем
Вам в оценке персонала и разработке модели ключевых компетенций.