В одной крупной торговой компании был большой департамент продаж, в рамках департамента было 6 отделов продаж, подразделенных по региональному и функциональному принципу. Всего в компании работало более 70 менеджеров по продажам. Система оплаты представляла собой оклад 10 000 рублей, 2% от оборота по работающим клиентам и 6% от оборота по новым клиентам.

Было замечено, что среди менеджеров по продажам копится недовольство работой, – в период высокого сезона менеджеры были недовольны большими объемами работы, в низкий сезон – низким уровнем заработных плат. Отделы были разобщены и сотрудники из одного отдела не интересовались сотрудниками из других отделов департамента продаж. Корпоративное обучение, корпоративные мероприятия не вызывали в сотрудниках энтузиазма, они часто задавали вопросы по оплате времени, которое они проводят на обучении. Инициативность менеджеров по продажам была низкой, они были недовольны работой других подразделений компании. Методом обсуждения проблем были жалобы на проблемы, а не предложение их решения.

Исходя из вышеперечисленного, были сделаны выводы о снижении мотивации в департаменте, при этом средний размер заработной платы сотрудников отделов продаж соответствовал рынку труда, а у некоторых специалистов даже был несколько выше. Поэтому было принято решение основной упор сделать на немонетарную мотивацию без существенных изменений ФОТ.

Перед отделом персонала поставили задачу «поднять корпоративный дух» в департаменте продаж, сделать сотрудников более мотивированными, лояльными, инициативными.

Было принято решение организовать комплекс мер по реализации поставленной задачи:

1. Соревнование между отделами продаж в рамках департамента.

Были выделены следующие критерии: процент выполнения плана; объем продаж; количество обработанных заявок;количество привлеченных новых клиентов; уровень сервиса, который оценивался по итогам анализа звонков и оценкам тайных покупателей.

2. Ежемесячное определение «Лучших сотрудников отдела», размещение фотографий на общей информационной доске «Мы ими гордимся», премирование «Лучших сотрудников».

Для определения «Лучших сотрудников» были введены критерии: процент выполнения плана; количество обработанных заявок; количество привлеченных новых клиентов; уровень сервиса и отзывы клиентов; оказание помощи новичкам отдела; проявление инициативы, участие в оптимизации бизнес-процессов; участие в проектной работе.

3. По итогам года запланирована процедура награждения «Лучших сотрудников» знаками отличия и подарками.

4. Для того, чтобы изменить отношение сотрудников к существующим проблемам, вовлечь их в процессы обучения, развития и корпоративных мероприятий, организована проблемная сессия, во время которой сотрудникам предложили не только обозначить проблемы, но и проанализировать причины, предложить решения, оценить ресурсы, необходимые для решения.

5. Для того, чтобы изменить отношение к обучению и сделать его ценностью для сотрудников, а также замотивировать сотрудников на изменения, проведена оценка менеджеров по продажам, выявлены слабые стороны сотрудников, дана им обратная связь, рекомендации. Дальнейшее обучение стало базироваться не на представлении руководителей отделов о потребностях в обучении или самооценке сотрудников, а на объективной оценке, реальных проблемах, а также на том, как ключевые руководители и собственники организации видят «желаемый образ» сотрудника отдела продаж.

6. По итогам обучения запланированы аттестации, а на итоги аттестации завязан размер окладной части заработной платы сотрудника и возможности карьерного продвижения. Проведена дифференциация менеджеров по продажам по уровню профессионализма с соответствующей привязкой мотивации.

7. В высокий сезон запланированы несколько мероприятий по поднятию «корпоративного духа» и мотивации менеджеров по продажам, чтобы показать им, что их усилия видят и ценят.

8. Введена система поощрения инициатив: создана возможность для сотрудника активно предлагать инициативы, получать за них «баллы», ведется рейтинг наиболее инициативных сотрудников с целью поощрения, в случае внедрения предложенной инициативы сотруднику выплачивается денежная премия.

9. Введена практика создания «проектных групп» для решения проблем/оптимизации работы/внедрения инноваций с привлечением участников из разных подразделений компании, в низкий сезон запланировано наиболее активное развитие и оптимизация бизнес-процессов.

10. Корпоративные мероприятия стали реализовываться с активным привлечением «проектных групп», в рамках корпоративных мероприятий стали реализовываться идеи самих сотрудников. 

11. Проведена оценка руководителей отделов продаж, во время которой обращено особое внимание на управление персоналом и аспекты мотивации, по итогам оценки запланировано обучение руководителей основам управления персоналом с особым акцентом на нематериальную мотивацию сотрудников.

12. Сотрудники и руководители отделов продаж вовлечены в тренинг по разработке корпоративных стандартов и правил, образа компании, отделов продаж, департамента продаж, а также самих сотрудников, что позволило сделать отношение к компании и работе более личностным, побудило к соблюдению разработанных стандартов и правил.

13. Во время собраний, бесед с сотрудниками отделов продаж в качестве аргументов стали использоваться элементы корпоративной идеологии, ценности командности, корпоративности, единства, взаимной поддержки, лояльности к своей компании и т. д.

14. Стали уделять внимание устной похвале, словам благодарности в адрес коллег и персонала, в том числе из смежных отделов, публичной похвале за достижения перед лицом коллег и на общих собраниях.

Такой комплекс мер позволил сотрудникам отдела продаж изменить отношение к компании, работе, обучению, корпоративным мероприятиям, вовлечь персонал в необходимые изменения, подчеркнуть ценность персонала для компании, побудить проявлять инициативу, сплотить отделы между собой и создать возможности для совершенствования процессов в организации в общем.