Адаптация. Перезагрузка

Пожалуй, про адаптацию на кадровом рынке в последнее время можно услышать реже всего, чаще говорят про проблемы привлечения кадров, про развитие и предоставление возможностей роста сотрудникам, про рост эффективности персонала, а вот адаптация незаслуженно попала в «зону молчания».

Как специалист в области подбора скажу вам откровенно: «продать» кандидату вакансию не сложно, воодушевить на этапе прихода в организацию – тоже, а вот добиться взаимного оправдания ожиданий компании и сотрудника очень сложно. 

И тогда приходится слышать со стороны руководителя в адрес сотрудника: «он слишком требовательный и задает много вопросов», «я рассказал, а он не понял», «ну я не знаю, как еще объяснять», «он боится выполнять конкретные практические задачи» и так далее…

А со стороны сотрудника: «мне ничего не объясняют», «у руководителя не хватает на меня времени», «я чувствовал себя ненужным, никто не хотел отвечать на мои вопросы и я хотел уйти», «весь день я читал кучу каких-то документов» и, даже, «я не могу усвоить так много информации за один день»…

И это только те аспекты, которые касаются передачи знаний, а есть еще личностное взаимодействие с руководителем и коллегами – и здесь знакомство, улыбка, доброе слово, вопрос со стороны руководителя – то, что ожидается и ценится новыми сотрудниками, то, исходя из чего, они определяют свою значимость для компании.

Из-за несовпадения взаимных ожиданий сотрудников и компании именно на испытательный срок, на период адаптации, приходиться большая часть увольнений в организациях. Для того, чтобы решить эту проблему кое-что можно сделать на этапе подбора (например, максимально полно раскрывать взаимные ожидания, максимально подробно описывать образ будущего для кандидата в компании), но в большинстве случаевименно адекватно выстроенный процесс адаптации персонала позволяет удержать сотрудников и эффективно построить работу с ними. 

Мы в своей практике неоднократно решали задачу снижения количества увольнений в период испытательного срока, приведу один из примеров:

Крупная торговая компания, штат склада более 200 человек, 10 линейных руководителей, высокая текучесть кадров в первые 3 месяца с момента прихода в компанию (текучесть кадров общая по подразделению — 13% ежемесячно; 80% из тех, кто уволился, проработали в компании менее 4 месяцев, с момента прихода в компанию).

1. Был проведен анализ ситуации: интервьюирование и анкетирование увольняющихся сотрудников, оценка линейных руководителей.

Были выявлены следующие сложности:

• у сотрудников нет четкого образа компании, они не осознают себя частью целого, не осведомлены о корпоративных ценностях и идеологии;
• обстановка на складе отличается от того, чего ожидали сотрудники: слишком темно/пыльно;
• характер работы отличается от того, чего ожидали сотрудники (работы слишком много, она тяжелая и т. д.);
• слишком жесткая дисциплина: выше ожидаемого;
• сотрудники не мотивированы на оказание помощи новым коллегам;
• существует конкуренция между «новыми» и «старыми» сотрудниками;
• введение в работу новых сотрудников происходит спонтанно;
• отсутствует «точка прохождения» испытательного срока (нет разницы в оплате, не сообщают об окончании/сокращении испытательного срока);
• линейные руководители склада не участвуют в подборе персонала и не считают себя ответственными в достаточной степени за то, что происходит с персоналом;
• линейные руководители склада не владеют основными управленческими навыками: не достаточно четко ставят задачи, забывают получить обратную связь от сотрудников, не достаточно четко выстраивают контроль, забывают о роли нематериальной мотивации и не имеют навыка проведения структурированного вводного инструктажа.

2. Выделены ключевые направления работы и реализована комплексная программа адаптации:

Работа на этапе подбора персонала: была произведена съемка корпоративного фильма о складе: отсняты помещения, работа, интервью с сотрудниками основных специальностей, раскрыта роль каждого звена в процессе обслуживания клиентов. Фильм демонстрируется отобранным кандидатам до трудоустройства с целью четкого формирования ожиданий и подчеркивания значимости работы склада.

Линейные руководители были вовлечены в процесс подбора персонала и стали более ответственно относиться к тем, кого сами себе подобрали.

Работа с линейными руководителями склада: было проведено обучение основным навыкам подбора, после чего руководители стали активно участвовать в подборе персонала.

Проведено вовлечение линейных руководителей в разработку процедуры вводного инструктажа и адаптации для сотрудников склада.

Проведен «экзамен» для линейных руководителей склада на проверку навыка проведения вводного инструктажа и знание ключевых этапов адаптации.

Установлены критерии прохождения испытательного срока (отсутствие нареканий от клиентов по собранным сотрудником заявкам).

Установлена «точка прохождения» испытательного срока: о прохождении сотрудником испытательного срока сообщается на общих собраниях отдела, раз в месяц отмечается день новичка, где чаепитием приветствуются новые коллеги.

Линейные руководители склада дают отчет менеджеру по персоналу по адаптации новых сотрудников через 2 недели и через месяц после их появления в отделе.

Руководителям склада в процессе обучения была донесена важность «идеологической» составляющей в управлении персоналом. В процессе работы, во время общих собраний они стали транслировать корпоративные ценности.

Наставничеством стало позиционироваться как престижное занятие, за наставничество по итогам прохождения испытательного срока новым сотрудником, наставнику выплачивается небольшое вознаграждение.

Работа отдела персонала:

Во время подбора менеджер по персоналу старается не только максимально полно рассказать о плюсах и минусах компании, но и протранслировать идеологию и корпоративные ценности компании.

Отдел персонала выборочно контролирует проведение вводных инструктажей линейными руководителями склада.

Менеджер по персоналу проводит две встречи с сотрудниками: через 2 недели и через месяц после прихода в компанию: проводиться подробное интервьюирование по поводу того, как сотрудник себя чувствует, какие сложности у него возникают, получаем обратную связь по поводу того, насколько сотрудником доволен руководитель.

Менеджер по персоналу лично посещает склад для оценки настроения сотрудников, проведения адаптационных бесед, оценки условий труда.

Отдел персонала с определенной периодичностью проводит анкетирование по вопросам удовлетворенности трудом среди сотрудников склада.

Раз в 1-2 месяца проводятся «мотивирующие» акции для сотрудников склада.

Комплексный подход к решению вопроса адаптации на складе, реализованный на протяжении 4 месяцев, позволил снизить текучесть кадров с 13% в месяц до 4% в месяц, повысил уровень удовлетворенности трудом и лояльность персонала к непосредственному руководителю и компании среди сотрудников склада. А так же привел к общим улучшениям работы и сокращению ошибок персонала вцелом.

Таким образом, уделяя достаточное внимание вопросу адаптации персонала, можно сделать подбор персонала более эффективным, сократить срок вхождения в работу, повысить эффективность труда, лояльность персонала – и, опосредованно, это будет отражаться на имидже компании на рынке труда – что позволит легко привлекать в компанию лучшие кадры и иметь в глазах соискателя конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Удачи Вам в управлении Вашим персоналом – обращайтесь, если потребуется помощь!