Итак, у нас есть философия, есть корпоративная идеология, теперь речь пойдет о корпоративной культуре, через которую они выражаются. Корпоративная культура — это принципы, правила, нормы поведения в организации, ритуалы, способы мышления персонала и принятия решений, особенности построения информационных потоков, мотивации… Корпоративная культура охватывает всю деятельность организации.

Благодаря «правильно» выстроенной корпоративной культуре, которая адекватно доносит до персонала ценности, цели организации, задает верный формат мышления и принятия решений, диктует верные установки, нормы и правила, персонал может быть более самостоятельным, он получает возможность принимать «правильные» (с точки зрения организации) решения даже в слабоструктурированной ситуации и в отсутствие четких указаний (а скорость информационных потоков и жизни в целом в современном мире делают возникновение таких ситуаций весьма вероятным).

Корпоративная культура, так же как философия и идеология, не формируется раз и навсегда, она развивается и меняется вместе с организацией, управляемая корпоративная культура нуждается в мониторинге, контроле, коррекции и поддержании.

Выстраивая корпоративную культуру, ключевое лицо организации должно понимать, что особенности его поведения и мышления оказывают огромное влияние. Так, если генеральный директор позволяет себе публично кричать на подчиненных, использует «неформальную лексику», то данная норма с огромным процентом вероятности будет благополучно «протранслирована» в большинстве подразделений организации: руководители будут общаться со своими подчиненными в том же «ключе». Если руководитель компании подозрителен, недоверчив и во всем видит происки конкурентов, то и большая часть персонала будет жить с недоверием к окружающему миру, с иллюзией «войны» и «гонкой вооружений» в умах. Если ключевое лицо в организации не отличается пунктуальностью – будьте уверены – в компании встанет вопрос с дисциплиной. Вот такая тонкая материя – корпоративная культура. Это не хорошо, не плохо, это факт… Эти примеры приведены для того, чтобы проиллюстрировать ситуацию и напомнить об ответственности: выбирая способ поведения в ситуации, демонстрируя ключевые принципы мышления и принятия решений, уважаемые руководители, помните: этим вы формируете корпоративную культуру своей организации. Здесь стоит подумать о том, каких действий, реакций, какого мышления вы хотите от своих подчиненных, что именно хотите транслировать.

На самом деле, ключевой момент «управляемости» корпоративной культуры – понимание того, какой именно она должна быть. Далее – как только генеральный директор начинает сам играть по придуманным им правилам и принципам – начинаются ожидаемые изменения в организации.

Корпоративная культура, как и те ценности, которые она поддерживает, должна быть максимально «честной»: она лежит в сфере эмоционального восприятия и ложь здесь улавливается достаточно легко, потому велик риск возникновения недоверия со стороны персонала, что недопустимо, так как это не просто делает культуру неуправляемой, это делает ее деструктивной и разрушающей. 

Если говорить об инструментах управления корпоративной культурой, то здесь бы я еще отметила такие, как:

— создание и распространение «мифов» и «легенд», поддерживающих идеологию (очень сильный эмоциональный инструмент, но его надо постоянно обновлять и поддерживать); 

— создание и распространение кодексов корпоративного поведения (о Нас, Нашей истории, Наших правилах, принципах, ценностях….); 

— создание корпоративных «ритуалов», подкрепляющих корпоративную культуру (например, еженедельные общие собрания, чаепития по поводу окончания испытательного срока…);

— внутренний PR  (от информационных досок и плакатов до внутренних порталов, групп в соцсетях, корпоративных газет, радио и телевиденья);

— корпоративные мероприятия: профессиональные соревнования, праздники, награждения, конференции, стратегические сессии и т. д.;

— создание положительного внешнего образа компании через участие в выставках, публикациях в СМИ, участие во внешних конференциях (и иных публичных мероприятиях), благотворительность, позиционирование на рынке труда;

— формулирование политики управления персоналом и создание социальных программ, направленных на поддержание корпоративных ценностей;

— привязка соблюдения корпоративных правил и следование ценностям к системе мотивации (интереснее и действеннее, если нематериальной); 

— и т. д.

Многие инструменты будут перекликаться с инструментами создания и внедрения корпоративной идеологии – это естественно, так как именно через корпоративную культуру идеология во многом и реализуется. Выбор инструментов зависит от того, какие цели мы преследуем, какие ценности поддерживаем.

Нематериальная мотивация предлагает нам массу интересных и эффективных способов реализации корпоративной культуры, при этом позволяет добиваться конкретных целей бизнеса, поэтому именно ей я бы хотела посвятить следующую – четвертую статью данного цикла.