Как построить корпоративную модель ключевых компетенций. Часть 2 -Публикации

Примеры Ключевых компетенций сотрудников компании N с обозначением знаний, навыков, способностей:

1. Системное мышление, системный подход к решению задач.

Системный и структурированный подход к решению проблем; способность систематизировать, стандартизировать задачи и подходы, способность видеть направления развития бизнеса, точный прогноз тенденций рынка.
Способность видеть всю систему отношений как внутри компании, так и по всей группе предприятий. Умение мыслить целостно, «глобальными связями».

2. Принятие решений.
Анализ силового поля принимаемых решений – между желаемой и реальной ситуацией, движущими и сдерживающими силами; понимание приоритетов, анализ альтернатив и нахождение оптимальных вариантов решений; формулировка критериев оценки. Владение интуитивным и рациональным подходами к принятию решений.
Способность нести ответственность за принятие решений. Планирование действий по реализации решения, контроль и оценка результатов.

Затем данные компетенции размещаются на разных уровнях, которые также определяются руководством компании.

Примеры Ключевых компетенций сотрудников компании N с детализацией по уровням:

Системное мышление, системный подход к решению задач.

3	Высокий уровень компетенции	Системный и структурированный подход к решению возникающих задач, способность стандартизировать задачи, готовность работать в ситуациях с большим количеством задач и высокой степенью неопределенности. Способность к прогнозированию и виденью тенденций. Способность представлять всю систему отношений и взаимосвязей как внутри компании, так и в группе компаний. Умение мыслить целостно, стратегически.
2	Средний уровень компетенции	Структурированный подход к решению задач. Способность систематизировать задачи, видеть направление развития бизнеса, четкое представление о стратегических целях и задачах компании. Воспринимает систему отношений и взаимосвязей внутри компании.
1	Базовый уровень компетенции	Способен структурировать подход к решению задач, способность систематизировать задачи, определять их приоритетность и важность, разбирается в частных случаях и схемах ведения бизнеса. Грамотное тактическое управление.
0	Неудовлетворительный уровень	Неспособен структурировать задачи, не распределяет их по степени срочности и важности, планирование отсутствует. Навыки управления отсутствуют.

Принятие решений.

3	Высокий уровень компетенции	Способность к анализу «разрыва» между желаемой и реальной ситуацией, движущими и сдерживающими силами, понимание приоритетов, анализ альтернатив, нахождение оптимальных решений. Легко формулирует критерии оценки принимаемых решений. Готовность и способность нести ответственность за реализацию решений. Планирует действия по реализации решения, точки контроля и оценку результатов.
2	Средний уровень компетенции	Понимает приоритеты, альтернативы в рамках принятия решений, умеет находить оптимальные варианты решений. Принятие решений основано на рациональном подходе. Структурирует задачи по срочности и важности.
1	Базовый уровень компетенции	Решения принимает логично, планирует действия по реализации решений, понимает приоритеты. Не всегда может найти и оценить альтернативные варианты решений.
0	Неудовлетворительный уровень	Решения принимает без достаточного обдумывания, интуитивно. Принимаемые решения спорны, неоднозначны, имеют негативные последствия. Не учитывает риски.

Приведем пример «профиля эффективного руководителя»:

Полученная в ходе «Управленческой сессии» информация, обобщается в виде «профиля эффективного руководителя» на каждый из существующих управленческих уровней.

Пример «профиля эффективного руководителя» для руководителя среднего звена компании N:

Графический профиль		Компетенция	Вес	Уровень компетенции
	1	Системность мышления	2	Средний
	2	Принятие решений	2	Средний
	3	Управление персоналом	3	Высокий
	4	Управление временем	3	Высокий
	5	Гибкость	2	Средний
	6	Убедительная коммуникация	2	Средний

Из выбранного профиля видно, что:

Для компетенции «Системность мышления» достаточно среднего уровня, так как руководителю среднего звена, который занимается оперативным управлением не обязательно обладать развитым стратегическим мышлением и высокой степенью целостности восприятия процессов, достаточно видеть направление развития бизнеса, представлять стратегические цели и задачи компании, понимать систему отношений и взаимосвязей внутри компании.
Для компетенции «Принятие решений» достаточно среднего уровня развития, так как те решения, которые принимает руководитель среднего звена, носят оперативный, локальный характер. Руководитель должен видеть риски в рамках принимаемых решений, уметь предложить альтернативы, взвешенно и обдуманно подходить к принятию решений.
Для компетенции «Управление персоналом» актуален высокий уровень развития, так как в подчинении руководителя среднего звена зачастую оказывается большое количество сотрудников, и необходимо обеспечить эффективную работу как каждого в отдельности, так и команды в целом, а так же суметь наладить эффективное взаимодействие различных подразделений.
Для компетенции «Управление временем» необходим высокий уровень развития, так как руководитель среднего звена работает в режиме «многозадачности» и должен уметь эффективно планировать и распределять свое время и время своих подчиненных.
Для компетенции «Гибкость» достаточно среднего уровня, так как степень неопределенности в работе руководителя среднего звена является умеренной, полнота принимаемых решений ограничена. Так как руководитель среднего звена с одной стороны обязан выполнить задачи, поставленные перед ним руководством, с другой обеспечивать эффективную работу и позитивный настрой в коллективе, что предполагает защиту интересов подчиненных – гибкость должна быть достаточной, чтобы обеспечивать эффективную работу.
Для компетенции «Убедительная коммуникация» достаточно среднего уровня развития, так как руководитель среднего звена не является «идеологом» компании, ему не обязательно быть «харизматиком», но в рамках взаимодействия с коллегами и сотрудниками необходимо уметь давать и получать обратную связь, быть способным завоевать авторитет, получить доверие, обеспечить выполнение задач.

Подводя итоги: из приведенной модели ключевых компетенций, очевидно, что мы получаем прекрасный инструмент для подбора, оценки, работы с кадровым резервом, основу для разработки системы мотивации для различных должностей, один из ключевых инструментов построения корпоративной культуры и тд. – базу, которая позволяет выстроить работу с персоналом в соответствии со стратегическими приоритетами компании, увязать все процессы между собой, выработать единые стандарты и правила игры.

Еще раз подчеркнем: отделу персонала в процессе разработки модели ключевых компетенций стоит взять на себя роль организатора, модератора процесса, детализировать разработки управленцев, оформлять документы по итогам разработки ключевых компетенций, но не брать на себя роль разработчиков. Для того чтобы модель компетенций действительно работала, в разработку обязательно должны быть вовлечены управленцы компании. Иногда роль модератора для проведения «Управленческой сессии» целесообразно предоставить внешним консультантам, так как, зачастую, их способность управлять процессом выше, а авторитет в глазах управленцев больше, чем у внутренних специалистов.

На сегодняшний день построение корпоративной модели ключевых компетенций, на наш взгляд, является наиболее эффективным подходом к созданию целостного и стратегически выверенного управления персоналом в компании.